Psychosociale Arbeidsbelasting

Uitgebreide toelichting webinar

Tijdens het webinar bespreekt Alie Kuiper verschillende aspecten van pesten op het werk aan de hand van een casus. De casus gaat over Michael, een medewerker in een distributiecentrum. Een paar collega’s hebben hem een vervelende bijnaam gegeven en maken geregeld negatieve opmerkingen naar hem. Deelnemers aan het webinar herkennen in de casus verschillende vormen van pesten: kleineren, buitensluiten, bodyshamen en buitensluiten.

Op de vraag of Michael iets had kunnen doen tegen de mensen die hem pesten wordt overwegend bevestigend geantwoord. Uit onderzoek blijkt echter dat buitenstaanders vaak denken dat je als slachtoffer iets kunt doen, terwijl diezelfde mensen als slachtoffer de situatie heel anders beoordelen en veel minder mogelijkheden zien. Gepeste medewerkers zwijgen vaak uit schaamte, schuldgevoel en angst voor verslechtering van de situatie. Er moeten bijna altijd hulptroepen worden ingeschakeld.

Pesten kan leiden tot stress, (langdurige) uitval en een stijgend wantrouwen naar anderen. Vaak grijpt de omgeving niet in omdat ze schuld bij het slachtoffer leggen of bang zijn voor hun eigen positie, dit terwijl steun van collega’s het slachtoffer kan beschermen tegen de impact van pestgedrag. In de hele maatschappij leeft de neiging om de slachtoffers de schuld toe te leggen.

Vervolgens maakte Alie de overstap naar de niveaus waarop we naar pestgedrag op het werk kunnen kijken. Ze onderscheidt de volgende niveaus: persoonlijk, in dyade (interactie tussen dader en slachtoffer), groep, organisatie en maatschappelijk. Als voorbeeld van het laatste niveau noemt Alie dat in Nederland heel lang de cultuur heeft geheerst dat flexibele contracten makkelijk gemaakt moeten worden terwijl een flexibel contract iemand kwetsbaarder maakt voor pestgedrag.

Als het gaat over interventies op organisatieniveau is er een hiërarchie van beheersmaatregelen:

  • Primair (bron wegnemen)
  • Secundair (hulpmiddelen om ermee om te gaan)
  • Tertiair (het beperken van negatieve impact door herstelprogramma’s en corrigerende maatregelen).

Alie merkt op dat er in Nederland vooral op tertiair niveau wordt ingegrepen.

In het kader van regelgeving en richtlijnen voor organisaties over pesten op werk wordt de arbowet genoemd en de ISO 45003 die complementair aan elkaar werken. Deze worden echter vaak niet nageleefd. Alie merkt op dat in de praktijk 50% van de organisaties geen RI&E heeft en daar waar wel een RI&E is, wordt er nauwelijks gekeken naar ongewenste omgangvormen.

Vervolgens besprak Alie een aantal risicofactoren in organisaties voor pesten op het werk. Zo zijn er risico’s in de organisatie van het werk, bijvoorbeeld als men veel geïsoleerd werkt. Er zijn ook sociale factoren die de kans op pesten kunnen verhogen zoals de stijl van leidinggeven of een organisatiecultuur als ‘if you can’t stand the heat, stay out of the kitchen’. Tot slot kunnen ook bijzondere taken en omstandigheden het risico op pesten vergroten zoals bijvoorbeeld werken op olie- en gasplatforms waar men lange tijd bij elkaar verblijft.

Wat kun je als organisatie doen om pesten te voorkomen?

  • Een goede meldstructuur kan zelfs preventief werken.
  • Leidinggevenden en HR goed toerusten om meldingen op te pakken, ook vertrouwenspersonen en bedrijfsartsen kunnen een rol spelen.
  • Een goede procedure om klachten te behandelen.

Wat zijn kritische succesfactoren voor de aanpak van pesten:

  • Draagvlak en voorbeeldgedrag van (top)management en leidinggevenden
  • Antipestbeleid compatibel maken met strategische doelen en processen. Als je iets moet veranderen (maakt eigenlijk niet uit wat) dan geldt: management moet het nieuwe gedrag voorleven en verandering moet geïntegreerd worden in dagelijkse praktijk. Als je dat niet doet en niet duidelijk is waarom het belangrijk is, dan wordt het altijd iets voor ‘erbij’
  • Bescherming van slachtoffers en bystanders die melding maken
  • Geen eenmalige activiteit maar een integrale en cyclische aanpak (plan, do, check, act).
  • Maatregelen inbedden in adequaat beleid: een klachtenstructuur werkt alleen als medewerkers die last ervaren er vertrouwen in hebben dat er een goede afloop is, als het is ingebed inadequaat beleid. Alleen een vertrouwenspersoon, of alleen een loket is volstrekt onvoldoende!

Cultuur is iets wat met een grote groep mensen gedeeld wordt en gaat over waarden, over wat goed is en fout. Edgar Schein, socioloog, stelt dat cultuur zichtbaar is in het gedrag en daaronder waarden en overtuigingen liggen die vaak minder zichtbaar zijn. Als je een cultuur wilt veranderen waarin grensoverschrijdend gedrag vaak voorkomt is het van belang het gedrag te normeren, voorbeeldgedrag van de top is hierbij cruciaal, maar tegelijk ook de waarden en overtuigingen die daaronder liggen te exploreren en waar nodig te bediscussiëren en te ontkrachten. Zoals bijvoorbeeld de overtuiging dat bij het onder tijdsdruk moeten leveren van topprestaties schreeuwpartijen van toppresentatoren niet te vermijden zouden zijn. Behalve het aandragen van voorbeelden waarin ontkracht wordt dat topprestaties ook geleverd kunnen worden zonder bullygedrag moet de leiding ook uitdragen dat er nooit een goede reden is voor intimidatie en pestgedrag. Meldingen van grensoverschrijdend gedrag van medewerkers moeten daarnaast serieus worden opgepakt en medewerkers die een melding doen, moeten beschermd worden tegen de negatieve gevolgen daarvan. Dat geeft het signaal dat niemand ‘wegkomt’ met grensoverschrijdend gedrag en helpt een cultuur te creëren waarin pestgedrag stopt. Tot slot is het raadzaam om te onderzoeken welke risicofactoren voor ongewenste omgangsvormen inherent zijn aan de organisatiestructuur. Maatregelen gericht op het verminderen van de flexibele schil en het aanbieden van meer vaste contracten verminderen ook de angst om zich uit te spreken tegen grensoverschrijdend gedrag en dragen aan een veiliger werkcultuur. Cultuur volgt ook structuur.

Zeker, want dan kun je ook in je team afspraken maken over onderling gedrag en hoe je elkaar corrigeert. Het is wel van belang om ervoor te zorgen dat het veilig is om je als omstander uit te spreken.

Van belang zijn hierbij het wegnemen als dan niet het verminderen van de risico’s. Gekoppeld aan het voorlichten van medewerkers over de risico’s en het beleid van de organisatie. Zie ook bijgaand artikel hierover. Daarnaast is voorbeeldgedrag van de leiding van belang en het goed afhandelen van meldingen en klachten: het wordt dan zichtbaar dat grensoverschrijdend gedrag consequenties heeft voor degenen die zich daaraan schuldig maken. En een gewaarschuwd mens telt voor twee….